나이키는 아디다스의 공세에 맞서기 위해 2017년 경쟁력 강화 전략인 ‘트리플 더블’을 선언한다. 혁신의 속도와 강도를 2 배로, 제품의 출시 속도도 2배로 빠르게, 소비자와 연결되는 비중도 2배로 하겠다는 것이다. 여기서 가장 중요한 전략이 소비자에 직접 판매하는 D2C 강화였다.

회사는 D2C(Direct-to-Consumer)에 더 집중하기 위해 소매 파트너를 크게 줄인다. 당시 전세계 3만개에 달하던 도매 파트너들을 딱 40개만 남기겠다고 선언하며 대거 관계를 정리했다. '나이키의 모든 제품은 나이키가 직접 판다'는 목표를 세우고, 아마존과도 결별하는 등 본격적으로 D2C 전환에 속도를 낸다. 결과는 매출로 나타났다. 나이키 전체 매출에서 85%(2012년)를 차지하던 도매 매출 비중이 2022년에는 58%까지 줄어들었다.

Nike 최고 재무 책임자(CFO) Matt Friend는 "새로운 운영 기능을 창출하고 수천만 명의 신규 회원을 회원 기반에 추가했으며 120억 달러 이상의 수익 증가를 달성했습니다."라며 “복잡성과 비효율성도 추가됐습니다”라고 말했다.

지난 몇 년 동안 나이키는 D2C 운영을 확대하고, 도매에 대한 의존도를 줄이는데 주력했다. 이를 위해 전자상거래 채널을 강화하고, 신규 매장을 오픈했다. 나이키의 D2C 전략은 효과가 있는 것처럼 보였다. 그러나 팬데믹을 거치며 소비자의 브랜드에 대한 충성도는 떨어졌고, 공급망 문제에 직면했으며 과잉 재고가 발생했다. 도매의 힘을 과소평가했을 수 있다는 평가가 나오기 시작했다. 2023년 10월 나이키는 DSW, 메이시스와 도매 파트너쉽을 다시 체결한다.

나이키의 예에서 보았듯이 제조업체와 유통업체는 서로 다른 역할 및 강점이 분명히 존재하고, 서로 대체할 수 없는 영역이 있다. 그렇지만 제조업체와 유통업체 사이에 존재하는 유통 벤더(Vendor)의 상황은 언제나 그래왔듯이 이들보다 위태로워 보인다. 제조업체와 유통업체가 그들의 사업 영역을 넓히고자 할 때 우선 고려 대상은 이들 사이에 있는 유통 벤더의 사업 영역이 될 가능성이 높다.

유통 벤더는 제조업체와 소매업체 간 입장의 괴리를 중간에서 현실적으로 정리해 주고 상호 소통을 통해 제품이 소매업체에서 잘 팔리도록 운영을 대행하는 역할을 한다. 국내에서 구분이 다소 모호한 상품 공급업체와는 다른 사업 영역을 갖고 있는 것이 벤더이다. 이들이 살아남아 비즈니스 영역을 확장하려면 어떤 변화와 혁신을 해야 할까?

그렇지만 중/소 벤더의 입장에서는 자본력 부족으로 인한 경쟁력 약화, 마케팅 및 물류 역량 부족, 데이터 분석 및 기술 활용 역량 부족, 변하는 소비자 니즈 파악의 어려움 등 해결해야 할 문제가 하나 둘이 아니다.

중/소 유통 벤더가 경쟁력을 확보하기 위해서는 특정 분야에 대한 전문성을 바탕으로 차별화된 상품 및 서비스 제공하고, 대규모 플랫폼에서 다루지 않는 특정 고객층 또는 시장을 공략하라고 한다. 또한, 제조업체와 협력하여 공동 마케팅, 상품 개발 등을 진행하여 경쟁력을 강화하고, 효율적인 물류 시스템 구축을 위해 물류 업체와 협력하여 배송 속도를 높이고 고객 만족도를 향상시키라고 한다. 하지만 이것은 신선하지 않다. 유통 벤더의 변화와 혁신을 이끌기에는 부족하다.

그렇다면 AI 및 빅데이터 시대에 데이터 분석 및 활용 역량을 강화하는 것은 어떤가? 판매량, 구매 패턴, 상품 평점 등을 분석하여 상품 구매 트렌드를 파악하여 상품 전략을 수립하고, 고객 클릭률, 전환율 등을 분석하여 효과적인 마케팅 전략을 수립하고, 경쟁사의 상품, 가격, 마케팅 전략 등을 분석하여 경쟁 우위 확보 전략을 수립하여 협력업체와 파트너쉽 강화에 적극적으로 활용하는 전략은 어떨까?

이렇게 첫발을 딛고 나면, 인공지능, 빅데이터 등 새로운 기술을 도입하여 업무 효율성을 높이고 고객 경험을 개선할 수 있을 것이고, 고객 니즈를 파악하여 새로운 상품 및 서비스를 개발하고 시장 트렌드를 선도할 수 있을 것이다. 또한, 시장 변화에 대한 적응력이 강화되어 새로운 사업 모델을 개발할 수 있는 유연성도 갖게 되지 않을까?

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권순철 칼럼니스트 insei0@hanmail.net 다른기사 보기